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OKR을 사용하면 무엇이 좋은가요?

최근 몇년 사이에 국내 많은 기업에서 OKR을 도입하면서 관심이 뜨거워졌습니다. (최근 국내 많은 기업들이 OKR을 도입하고 있습니다.) OKR이 대체 무엇이길래 대기업부터 스타트업까지 다양한 규모의 기업들이 OKR을 도입하고자 하는 걸까요?

또 다른 비즈니스적 유행이 아닐까 생각하실 수도 있습니다만, OKR은 1970년대 초에 개발되어 50년동안 전세계 많은 기업들에서 활용되며 기업들이 성장하는데 큰 역할을 했습니다. 미국 실리콘 벨리에서 시작된 OKR은 Google, Facebook 및 LinkedIn 과 같은 글로벌 기업들과 함께 성장하며 가장 효과적이고 가장 인기있는 목표 관리 방법 중 하나로 자리잡았습니다.

대체 OKR의 어떤 점이 글로벌 기업들의 혁신을 돕고 글로벌 기업으로 확장할 수 있도록 도왔을까요?

 

 

OKR을 사용하면 무엇이 좋은가요?

OKR은 조직과 조직원 모두에게 많은 가치를 제공합니다. OKR을 성공적으로 도입한 후 폭발적으로 성장한 기업들이 이야기하는 OKR의 대표적인 주요 장점은 3가지입니다.

 ●  Focus ​                      가장 중요한 일을 합니다

 ●  Alignment              모두가 같은 방향을 바라봅니다

 ●  Transparency       서로의 업무를 공유하고 신뢰합니다

 

OKR은 조직 전체가 동일한 목적에 정렬되고 집중하게 합니다.

업무를 전사에 투명하게 공유하여 몰입도를 향상시킵니다.

 

첫째, 가장 핵심은 ‘집중’

열정적이고 혁신적인 조직들은 계속해서 새로운 것을 탐구하고 빠르게 추진합니다. 빠른 전환이 생존전략이 될 수도 있지만 독이 되기도 하죠. OKR은 장기적으로 방향성을 잃지 않도록, 정말 중요한 일에 집중할 수 있도록 돕습니다. 진취적이고 확장하는 조직일수록 ‘집중’에 어려움을 겪곤 합니다. 빠른 실행력과 열정이 동력이되기도 하지만, 여러마리의 토끼를 쫒다보면 집중력을 잃을 수도 있습니다. 하고싶은 일도 해야할 일도 많은 조직들이 OKR을 세울 때 어려운 것은, 목표를 설정하는 것이 아니라 하지 말아야하는 것을 정하는 것입니다. 목표가 아닌 목적을 설정하면 우리가 집중해야 할 것이 보입니다. 집중이야말로 OKR에서 얻을 수 있는 최고의 가치입니다.

둘째, 기본 원리는 ‘정렬’

조직이 원하는 것을 가장 빠르게 이루는 방법은 모두가 같은 곳을 바라보는 것 입니다. 부부끼리도 동상이몽을 하는데, 회사는 말 할 것도 없겠죠. 그렇다고 Top-down 으로 내가 해야할 일이 정해져서 내려오는 것이 아닙니다. 정렬이란 공통된 목적을 이루기 위해 바라보는 방향성을 일치시키는 것입니다. 함께 이루어야할 목적을 달성하기 위해 나는 무엇을 할 수 있을지 고민하는 것입니다. 그 과정에서 내가 수행하는 일에 대한 의미를 찾고 효용감과 만족감을 느낄 수 있습니다. 나아가 구성원들 그리고 부서들이 서로 다른일을 하고 있는 것이 아니라, 같은 목적을 위해 서로 다른 방식으로 기여하고 있다는 생각이 공유되면서 공동체 의식이 강화되고 협력하는 관계로 발전하게 됩니다.

셋째, 변화의 시작 ‘투명성’

OKR의 모든 것은 투명한 공유에서부터 시작됩니다. 회사부터 미션-비전-전략을 명확히 하고, 전사에 공유합니다. 모든 진행상황과 결과가 공유면 업무가 중복되는 일을 피하고 부서간에 더 효율적으로 업무를 조율하면서 협업할 수 있습니다. 서로가 무슨일을 하고 있고 어떻게 조직에 기여하고 있는지 확인하고 이해할 수 있게 됩니다. 그 과정에서 불필요한 오해나 silo는 줄어들고, 존중과 신뢰가 생겨나게 됩니다. 신뢰를 바탕으로 동료 혹은 상하 간의 건설적이고 상시적인 피드백이 가능해지면, 마침내 경쟁이라는 틀에서 벗어나 더욱 효율적으로 업무를 조율하면서 협업할 수 있습니다.

 

​by  얼라인업 PM 유병은

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OKR에서 꼭 도전적인 목표(stretch goal)를 세워야 하나요? – 두번째 이유

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둘째, 문화적·개인적 차이에 따라 다를 수 있다

해외 유명 OKR 솔루션 회사의 연구에 따르면, 도전목표에 대한 유럽과 미국의 인식 차이를 쉽게 발견할 수 있다고 합니다. 모두가 그렇다는 것은 아니지만 전반적으로 미국은 도전목표에 거부감이 없지만 유럽은 거부감이 있다는 것이죠.

미국은 “진척률 100%가 안되면 어때? 내가 일을 한게 중요하지” 라는 생각이 강하고, 달성을 못했어도 서로 인정해 줍니다. 반면 독일을 중심으로한 유럽은 계획한 것을 달성하는 것을 더욱 중요하게 생각합니다. 100개를 하기로 했는데 70개를 하는 것보다 50개를 하기로 했는데 70개를 해내는 것을 선호합니다. 다시 말하면 미국 사람들은 “나 아직은 못했는데, 이런거 할거다~?”라고 말하면서 동기부여를 받고 유럽 사람들은 “나 이거랑 이런거 했다~?”라고 말하면서 자기 효용감을 느낀다는 것이죠. 그래서 유럽은 도전목표를 사용하지 않는 기업들이 많다고 합니다.

 

그렇다면 한국은 어떨까요?

다시 말하지만, 도전적 목표는 Stretch Goal 입니다. 달성할 수 있다고 생각하는 목표보다 조금더 늘린다는 거죠. 한국에서 교육받은 사람들에게는 어찌보면 당연하다고 할 수도 있는 개념입니다. 문화적으로 개인의 능력 또는 성과를 내세우기보다 더욱 채찍질 하는데 익숙한 한국인들에게 목표란 이미 도전적인 목표였을 가능성이 높습니다. 생각해보면 어릴적부터 ‘이 정도 하면 되지’라는 수치를 목표로 세운적이 있나요? ‘그래도 이 만큼은 해야지’라는 수치를 목표로 세우죠 한국인들은. 그리고는 그 만큼을 해내고자 아주 열심히 노력합니다. 때문에 ‘도전적인’ 목표를 세우라고 하니, 혁신적인 목표를 세우게 되는 것일 수도 있겠네요.

단적인 예로, 미국에는 실패한 연구에 관한 논문이 많습니다. 반면 한국에는 실패한 연구에 대해서는 논문을 쓰지 않죠. 문화의 차이입니다.

이런 성향은 몰입도에도 영향을 미칩니다. 완벽을 추구하는 성향이 강한 한국인들은 100%를 달성하고 더 나아가 120% 달성하는 것에 큰 기쁨을 느낍니다.(실제 Gallup의 strength finder 검사에서 한국인들이 완벽추구 성향이 매우 강하게 나타났다.) 물론 모두가 그렇진 않겠죠. 어떤 사람들은 큰 목표를 세우고 70% 만 달성해도 만족할 수 있고 이를 더 선호할 수도 있죠. 하지만 일반적으로 해내야 한다는 의식이 강한건 모두가 동의하실 겁니다. 흥미로운 것은 유럽도 미국과 달리 100%를 달성하는 것을 선호하죠. 우리 처럼요.

이런 지역적 문화와 마찬가지로 기업의 문화에 따라 도전목표를 사용할지를 결정하는 것이 좋습니다. 도전목표가 잘 작동하지 않는 회사문화에서는, 조직원들이 핵심결과 값을 정하는 것에 큰 관심을 갖지 않게 됩니다. 어떤 값이여도 큰 의미가 없기 때문입니다. 어짜피 달성하기 어려운 목표이기 때문에 달성이 되는지 안되는지게 크게 연연하지 않게 되죠. 이런 현상이 발생하면, 해당 조직문화에는 도전목표가 맞지 않는 것입니다. 모두가 달성할 수 있다고 믿고 노력할 수 있는 결과값을 정하는 것이 낫습니다.

혁신목표가 아닌 도전목표를 제대로 세운다는 가정하에도 전제되어야 하는 것이 있습니다. 바로 기업문화죠.

도전목표는 기본적으로 100%를 달성하기 위해 열정적으로 노력하되 70%만 달성해도 만족할 수 있어야합니다. 우선 목표값의 70%만 되도 성공으로 간주할 수 있도록 어려워보이지만 현실적인 값을 정하는 것도 중요하지만, 도전하고 실패해도 용인해줄 수 있는 조직문화가 뒷바침 되어야 합니다. 그 어떤 불이익이 있어서는 안됩니다. 이에 걸맞는 제도나 조직 구성원들의 인정이 없다면 개인의 만족은 채워지기 어려울 것입니다.

즉, 도전적 목표를 세울 때 필수적으로 수반되어야 하는 것은 동기부여하고 비방하지 않는 문화입니다. 어려운 목표를 세워놓고 달성하지 못하면 안된다고 한다면, 이미 도전적 목표를 세운 것이 아닙니다. 달성하기 어려운 필수목표를 세운 것입니다.

황소와 개구리 동화를 아세요? 황소처럼 커지고 싶은 개구리는 볼에 계속해서 바람을 불어 넣습니다. 조금만더 조금만더. 결굴 개구리는 배가 터져버립니다. 이 동화가 알려주는것이 무엇일까요? 개구리가 ‘나는 황소처럼 크진 않지만 수영을 잘해’라고 생각했으면 어땠을까요?

OKR도 자신을 아는 것이 먼저입니다. 여기서 자신은 기업이 되겠죠. 기업마다 문화가 있고, 특징이 있습니다. 우리 기업이 OKR을 더욱 잘 활용하기 위해서는 우리 기업이 어떤 특징을 가지고 있는지 먼저 확인하는 것이 좋습니다.

우리 조직원들은 언제 동기부여가 되는가? 원대한 목표를 향해 달려갈 때 동기부여 되는가? 계획한 것을 성취 해야 동기부여 되는가?

우리는 실패를 잘 용인해주고 앞으로 나아갈 수 있는가?

특성에 따라 도전적인 목표가 알맞을지 필수적인 목표가 알맞을지 결정해야 합니다.

마지막으로 주의해야 할 또 한가지는 목표를 세울 때 합의가 되어야 한다는 점입니다. 충분히 합의되지 않은 목표는 누구도 동기부여할 수 없습니다. 기업의 목표를 정할 때나 조직의 목표를 정할때나 모두의 가슴이 뛸 수 있도록 합의하고 결정해야합니다. 리더만 가슴이 뛴다면, 안되겠죠?

 

세번째 이유는 다음글에서 만나요~

 

by  alignup PM 유병은

OKR에서 개인 Objective가 꼭 필요한가요?

OKR을 도입하고 효과를 내기 위해서 개인OKR이 필요할까요?

결론부터 말하자면, 꼭 필요하진 않습니다.

개인 OKR은 까다롭다.

OKR은 조직과 팀의 공통 목적을 향해 조직을 통합하는 데 의미가 있는 도구입니다. 하지만 개인 목적은 이에 반하는 효과를 냅니다. 개인의 목적에 집중한 나머지 큰 그림을 보지 않게 됩니다. 회사와 팀의 중요도와 우선순위에 집중해야하는데, 개인의 할 일에 집중하게 만듭니다.

또한 규모가 커질수록 관리해야하는 목적의 수가 기하급수적으로 증가하게 됩니다. 이게 무슨말이냐구요? 100명 규모의 회사에서 모두가 개인 OKR을 평균 3개씩 갖는다고 가정해봅니다. 개인 OKR만 분기 당 300개, 일년에 1200개를 정의하고, 추적하고 업데이트 해야합니다. KR까지 하면 또 2~3배가 되겠죠.

OKR을 사용하는 대표적인 기업으로 언급되는 Spotify도 증가하는 복잡성에 비해 효용은 거의 없다고 판단해 개인 목적을 없애고 조직의 우선순위 강조하는 방향으로 활용법을 바꾸었습니다. 이외에도 실제 OKR을 도입해본 국내외 기업들 중에 개인 OKR 사용을 중단하는 사례가 늘고 있으며, 해외 OKR 시스템들도 개인 OKR을 제외하는 흐름을 보이고 있습니다.

 

우리는 조직원 모두가 회사가 어떤 방향으로 나아가고 있는지, 그리고 현재 우선순위가 무엇인지 명확하게 알도록 하고, 그곳에 가는 방법에 대해서는 팀이 결정하고 추진 할 수 있도록 한다.

– Spotify-

개인 목적은 진짜 목적이 아닌 경우가 많다.

개별 목적은 개인 개발 목표이거나 이니셔티브(프로젝트, 테스크)인 경우가 대부분인 것으로 확인되었습니다.

1. 개인 개발 목표

개인 개발 목표는 자기개발을 위한 목표를 말합니다. 많은 사람들이 개인 OKR에 “영어를 유창하게 말 할 수 있도록 영어 공부를 한다.”와 같은 목적을 작성합니다. 개인 OKR을 작성한다는 것은 회사에서 일하는 시간 동안 영어공부를 하는 것에 시간을 사용할 수 있다는 것의 의미합니다. 또한 회사 또는 팀의 목적을 달성하는 데 기여할 수 있어야 합니다. OKR은 조직의 성과를 위한 것이기 때문에 이런 개인 개발 목표는 HR관점에서 따로 분리하여 관리하는 것이 좋습니다.

2. 이니셔티브

이니셔티브는 목적을 달성하기 위해 수행하는 모든 일(프로젝트, 테스크)을 말합니다. 목적은 방향성이 있어야하고 조직이나 팀의 우선순위를 결정하는데 도움이 되어야 합니다. 회사, 부서 및 팀에는 방향성이 필요하지만, 개인에게는 방향성보다는 실제로 수행해야하는 업무가 중요합니다. 목적과 방향성만 있다면 실제 일은 누가 하나요? 개인은 목표를 달성하기 위한 실제 업무인 이니셔티브에 집중해야합니다. 이것이 팀 OKR 하위에 개인 OKR이 아닌 이니셔티브가 필요한 이유입니다.

 

실제 개인 목적인 경우에는 어떻게 해야하나?

목적은 해당 목적에 집중해야하는 사람이 소유해야 합니다. 회사 사람들 모두가 해당 목표에 집중하기 원한다면, 회사 대표 개인이 아닌 회사가 소유자가 되어야 합니다. 그리고 책임자를 지정해 목적을 관리합니다. 따라서 목적의 소유자는 회사나 그룹이 되고, 개인은 책임자가 됩니다. 책임자는 목적이 잘 진행되고 있는지, 이니셔티브가 예상처럼 핵심결과에 영향을 미치고 있는지 책임지고 관리해야 합니다.

개인 목적의 경우, 한 사람만 해당 목적에 집중하길 원할 때 만들게 됩니다.

(그렇지 않은 경우 그룹목표가 되는 것이 맞습니다.)

따라서 진정한 의미의 개별 목표는 세가지를 모두 충족해야 합니다.

● 개인 개발 목표가 아니다

● 이니셔티브가 아니다

● 한 사람만 목적에 집중하길 원한다.

위의 3가지를 충족하는 경우는 팀의 멤버가 1명일 경우와 팀이 없는 멤버의 목표인 경우로 예상할 수 있습니다.

1. 팀의 멤버가 1명일 경우

팀이 목적을 소유하고 멤버가 책임자가 되어 이니셔티브를 수행합니다. 팀은 일반적으로 시간이 지남에 따라 인원이 늘어날 것이므로 미리 만들어 놓는다고 생각하면 좋습니다. 이후 새로운 멤버가 합류했을 때 팀의 히스토리를 확인할 수 있다는 점도 도움이 됩니다.

2. 팀이 없는 멤버의 목표인 경우

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개인은 팀이 없을 수 있지만, 목적은 특정 영역에 포함 될 것입니다. 개인이 맡고 있는 업무 영역을 관리할 수 있는 조직이 필요합니다. 예를들어, 마케팅 팀이 모르는 마케팅 관련 목표가 존재해서는 안되겠죠? 마케팅 팀은 항상 분기 내의 모든 마케팅 목표를 파악하고 집중 해야하는 우선순위를 정할 수 있어야 합니다. 따라서 업무 관련 그룹에 목표를 포함시키거나 새로운 그룹을 만드는 것이 조직을 조직화하는데 도움이 됩니다. 이렇게 하지 않을 경우 OKR 관리가 잘 되지 않을 가능성이 커집니다.

 

결론

1. OKR은 조직의 성과를 위한 도구이다. 인 개발 목표는 OKR이 아닌 HR영역에서 관리하는 편이 좋습니다.

2. 반드시 수행되어야 하는 일(프로젝트,활동 등)은 개인 목적이 아닌 이니셔티브로 설정합니다. 특정 OKR을 달성하기 위해 다른 사람들이 무엇을 하고 있는지 확인할 수 있습니다.

3. OKR의 목적은 조직 및 팀을 성공으로 이끄는 것이기 때문에 개인 목적을 꼭 사용하고자 한다면 조직의 방향성과 일치되도록 주의해야 합니다. 이는 어렵기 때문에 추천하지 않습니다.

 

OKR은 활동을 추적하는 것이 아니라 가치와 기여도를 측정하는 것이다. 모든 사람이 OKR을 가지면 할 일 목록이 생기게 된다.

-Felipe Castro, OKR Traine-

 

by  alignup PM 유병은